Desde a publicação do seu livro “A pergunta definitiva” em 2006, Fred Reichheld transformou a forma como as empresas passaram a medir a experiência do cliente.
Nele o autor sugere uma metodologia para avaliar se o cliente está disposto a recomendar a sua marca ou seu produto ao seu círculo de relacionamento mais próximo.
Assim nascia o NPS – Net Promoter Score que se tornou muito popular nos últimos anos.
“Você nos recomendaria a um amigo?”
A proposta é simples. Ao prestar algum serviço ao cliente, a empresa faz uma simples pergunta: “Você nos recomendaria a um amigo?”. A pergunta pode variar um pouco, mas essa é a ideia.
Usando uma escala de 1 a 10 qual seria a probabilidade desse cliente recomendar os produtos ou serviços dessa empresa a alguém que ele conhece pessoalmente?
A escala funciona assim: entre 0 a 6 temos os detratores (insatisfeitos), 7 a 8 temos ou neutros (indiferentes) e 9 a 10 temos os promotores (satisfeitos).
Em suma, o cliente arriscaria a sua credibilidade a ponto de recomendar a marca?
Muito já foi dito a favor ou contra essa métrica. Apesar da grande adoção por empresas de todos os tamanhos e segmentos, há quem questione sua eficácia.
Dizem que a questão é muito genérica e que seu resultado poderia ser afetado por fatores como: a seleção do público alvo, o momento da etapa do consumidor em que ela é aplicada ou o descompromisso com a causa do problema.
Aqui não me proponho a entrar nesse mérito. A questão que vem me chamado a atenção é uma certa distorção em como algumas empresas têm usado os resultados obtidos.
Avaliando a performance com o NPS
A presença de detratores (0 a 6 pontos), ou neutros (7 a 8), deveria em princípio, encorajar a empresa a buscar as razões que levaram o cliente a expressar sua insatisfação, ou seja, ajudar a empresa a medir a experiência do cliente.
O NPS deveria funcionar como um termômetro para que as causas dessa insatisfação fossem averiguadas e resolvidas.
O problema é que as empresas o transformaram em uma métrica única, por vezes usada como forma de avaliação ou penalização do colaborador responsável pelo atendimento direto a esse cliente.
Isso é uma distorção à proposta do método.
É claro que devemos corrigir falhas pontuais assim que detectadas, mas é importante avaliar o que levou ao problema e se ele aparece em outras etapas da jornada.
É claro que isso não define a maioria das organizações, mas levanta uma questão que não pode ser ignorada. A percepção do cliente sobre a experiência por vezes é subjetiva e requer muita observação.
Dificilmente uma única interação servirá de parâmetro para correção de rota e para a fidelização do cliente.
Ilze Sola – fascinada por Customer Centricity e como a relação entre colaboradores afeta o negócio (Employee Experience) e como a experiência afeta a percepção do cliente (Customer Experience). Fundadora da Conecxa, empresa que apoia empresas no aprimoramento das etapas da jornada do cliente, por meio de consultorias e treinamentos. www.conecxa.com.br
